Читать книгу Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами онлайн
Рассуждая об ответственности лидера, скажу, как мы видим ее в нашей компании FG Consulting, основателем и экспертом которой я являюсь. Мы очень часто используем матрицу, состоящую из двух векторов.
Первый вектор
Второй вектор
Так вот, если представить эти два фактора в виде векторного пространства, то у нас получается четыре типа руководителей, даже, точнее сказать, четыре типа состояний, которые определяют отношение руководителя к деятельности.
«Спящих»
«Подневольного»
«Свободного художника».
«Вовлеченного»,
А теперь конкретный пример формирования ответственности из практики моей компании. Крупный дистрибьюторский бизнес, обсуждаем с руководителем матрицу вовлеченности и пытаемся разобраться, почему у него опускаются руки в тот самый момент, когда он управляет своими торговыми командами.
Выясняется, что руководитель часто находится в состоянии «Подневольного»: тянет задачи и при этом внутренне не согласен с некоторыми стратегическими векторами, заложенными высшим руководством. Скрипя зубами, он выполняет то, чего не хочет делать. Просто потому, что не выполнять – это нарушать должностные инструкции. И в таком непроговоренном, зажатом состоянии он управляет своим коллективом. Естественно, его состояние сканируется командой и начинает влиять на общую результативность. Сотрудники видят своего руководителя постоянно уставшим, озлобленным и не понимают причин такого поведения.
С помощью индивидуальной работы мы обнаружили, что важно сменить направление для сброса напряжения. Это не должны быть сотрудники. Механизмом здесь будет открытый и честный диалог с высшим менеджментом, в ходе которого есть возможность дискутировать и предлагать свои идеи и в котором есть свобода и воздух для конструктивной критики. Ведь биг-боссы тоже люди и тоже могут ошибаться. Они также ждут обратной связи от своих сотрудников. А в нашем случае этот самый руководитель, вместо того чтобы давать обратную связь на решения руководства, безоговорочно принимал их как побуждение к действию и выполнял то, с чем не согласен.